Sonelgaz-International étend son expertise énergétique vers le Tchad

L’inauguration récente de la centrale électrique de Gorou Banda à Niamey, au Niger, a marqué une étape décisive pour Sonelgaz-International. Ce projet de 40 mégawatts, premier du genre mené par la filiale algérienne à l’étranger, s’inscrit dans une stratégie de développement ambitieuse sur le continent africain. Désormais, l’entreprise algérienne prépare activement le lancement d’un projet similaire à N’Djamena, au Tchad.

Un nouveau départ énergétique pour le Tchad

Lors de la cérémonie d’inauguration de la centrale nigérienne, le ministre de l’Énergie et des Énergies renouvelables, Mourad Adjal, a annoncé la pose prochaine de la première pierre d’une centrale électrique de 40 mégawatts à N’Djamena. Ce projet, confié à Sonelgaz-International, s’ajoute à une série d’initiatives visant à renforcer les infrastructures énergétiques en Afrique.

Le ministre a également souligné l’intérêt croissant porté à l’expertise de Sonelgaz-International par plusieurs pays africains. Parmi eux, la Côte d’Ivoire et le Mozambique se distinguent par leur volonté de collaborer avec la filiale algérienne. Cette dynamique pourrait favoriser l’association d’entreprises publiques et privées algériennes à des projets énergétiques sur le continent.

Un partenariat algéro-tchadien en marche

Le projet tchadien s’inscrit dans le prolongement d’un accord bilatéral signé entre l’Algérie et le Tchad en mai 2026. Cet accord portait sur la construction d’une centrale électrique à N’Djamena, marquant ainsi une nouvelle étape dans la coopération énergétique entre les deux pays.

À Niamey, la centrale de Gorou Banda a été inaugurée en présence du Premier ministre nigérien Ali Mahamane Lamine Zeine et du Premier ministre algérien, Sifi Ghrieb, représentant le président Abdelmadjid Tebboune. Cette réalisation symbolise la volonté des deux nations de renforcer leur autonomie énergétique.

Une mobilisation logistique impressionnante

Le PDG de Sonelgaz-International, Yazid Djellouli, a qualifié la réalisation de la centrale de N’Djamena de « véritable exploit industriel et logistique ». Les travaux, lancés dès mars 2026, ont nécessité une organisation rigoureuse, incluant plus d’une vingtaine de rotations aériennes assurées par Air Algérie Cargo. Plus de cinquante cadres, ingénieurs et techniciens ont été mobilisés pour mener à bien ce projet dans des délais record.

« Sur instruction du ministre de l’Énergie et des Énergies renouvelables, nous avons immédiatement lancé l’opération de transfert des équipements nécessaires. L’acheminement des matériaux a exigé une logistique complexe, comparable à un pont aérien », a expliqué M. Djellouli. Il a également confirmé que cette centrale permettra d’augmenter de près de 20 % la production nationale d’électricité du Tchad, tout en renforçant l’alimentation énergétique de N’Djamena.

Un savoir-faire algérien exporté

Sonelgaz-International ne se limite pas à la construction de centrales électriques. L’entreprise travaille également sur des études de réhabilitation et de renforcement du réseau nigérien, notamment sur l’axe Niamey-Agadez. Ces projets pourraient déboucher sur de futurs contrats et consolider l’influence algérienne dans le secteur énergétique africain.

« Nous avons déjà réalisé des programmes de 8 000 MW et de 4 000 MW avec des firmes internationales. Cette expertise a permis à Sonelgaz-International d’exporter aujourd’hui le savoir-faire algérien », a précisé le PDG. Par ailleurs, des cadres nigériens ont bénéficié de formations spécifiques pour l’exploitation et la maintenance des installations, tandis qu’un projet de comptoir de pièces de rechange est en cours d’étude.

Une coopération énergétique prometteuse

Fati Abarchi, directrice générale de la NIGELEC, a salué la coopération entre le Niger et l’Algérie autour de ce projet. Elle a qualifié cette collaboration d’« expérience exceptionnelle » et estimé qu’elle était appelée à se poursuivre. « Cette centrale entrera dans l’histoire du secteur énergétique nigérien », a-t-elle affirmé.

De son côté, Khalil Hedna, directeur de la communication du ministère de l’Énergie et des Énergies renouvelables, a souligné que cette réalisation marquait une étape importante dans le développement des activités internationales de Sonelgaz-International. Il a également mis en avant les retombées positives pour les pays partenaires, notamment en termes de transfert de compétences et de renforcement des infrastructures.

Un pas décisif est franchi pour le projet de liaison ferroviaire reliant Edéa, Kribi, Lolabé et Campo au Cameroun. Une cérémonie officielle est organisée aujourd’hui à Yaoundé, réunissant les représentants de l’État, d’Africa Global Logistics (AGL) et de Camalco, filiale locale de Canyon Resources. Le mémorandum d’entente signé lors de cet événement, présidé par le ministre des Transports Jean Ernest Massena Ngallè Bibehe, marque le coup d’envoi des discussions structurantes pour cette infrastructure stratégique.

L’hôtel Starland accueille cette rencontre symbolique, où l’accent sera mis sur la connexion du réseau ferré national au port en eau profonde de Kribi. À terme, ce corridor vise également à faciliter l’exportation des ressources minières du pays, renforçant ainsi la compétitivité logistique du Cameroun.

Un projet phare pour la logistique et l’économie camerounaise

Ce corridor ferroviaire ne se limite pas à une simple ligne de train. Il incarne une refonte complète de la chaîne logistique nationale, articulée autour de trois piliers : le rail, les ports et les mines. Le tracé Edéa–Kribi–Campo, long de 184,5 km, s’inscrit dans une vision plus large, incluant également le tronçon Douala–Limbé–Idénau (107 km). L’ajout de Lolabé, situé à proximité du port de Kribi, élargit encore les perspectives de ce projet ambitieux.

Le partenariat envisagé serait de type public-privé, couvrant toutes les phases du projet : études préalables, financement, construction, exploitation et maintenance. Cependant, aucune décision finale concernant l’investissement n’est attendue dans l’immédiat. Plusieurs éléments restent à préciser, tels que le tracé exact, le calendrier des travaux, le budget global, la durée de la concession et la date de mise en service. Pour le gouvernement camerounais, ce corridor répond à un double objectif : désenclaver la région Sud et renforcer l’attractivité des corridors d’exportation. Pour AGL, déjà bien implanté dans la logistique portuaire et ferroviaire en Afrique centrale, ce projet consolide sa position de leader dans le transport de marchandises.

Kribi, un port stratégique au cœur des ambitions minières

L’atout majeur de ce corridor réside dans son lien avec le port de Kribi, seul port en eau profonde du Cameroun. Sa capacité de traitement est actuellement limitée par l’insuffisance des infrastructures terrestres. Une liaison ferroviaire directe permettrait de lever ce goulot d’étranglement, en offrant une évacuation fluide des marchandises depuis les zones industrielles voisines et vers les marchés internationaux.

Kribi pourrait ainsi absorber une partie des flux actuellement acheminés vers Douala, dont les contraintes nautiques liées à l’estuaire du Wouri compliquent la gestion optimale des navires. L’intégration minière ajoute une dimension supplémentaire à ce projet. Camalco, via son projet de bauxite de Minim Martap dans l’Adamaoua, apporte une ressource d’envergure mondiale. Les réserves prouvées s’élèvent à 144 millions de tonnes, avec une teneur moyenne de 51,2 % en alumine et 1,7 % en silice. Le gisement total est estimé à 1,102 milliard de tonnes, nécessitant une infrastructure logistique robuste pour son évacuation.

Camalco sécurise sa chaîne logistique

En attendant la finalisation du corridor Edéa–Kribi, Camalco mise sur une solution intermédiaire centrée sur Douala. Pour sécuriser cette étape, la filiale a renforcé sa participation dans Camrail, l’opérateur du réseau ferroviaire, en portant sa part de 9,1 % à 26,9 % pour un investissement de 9,852 milliards de FCFA. Parallèlement, elle a injecté 347,447 millions de FCFA dans Terminal Bois du Port de Douala S.A. Les préparatifs se poursuivent avec la mise en place d’une Inland Rail Facility et des installations portuaires dédiées. Les premières locomotives devraient être livrées à l’été 2026, suivies des wagons en juillet. La première expédition de bauxite est programmée pour la fin septembre 2026.

Pourtant, les limites de Douala en termes de capacité portuaire pourraient peser sur la rentabilité des flux miniers massifs. Le corridor Edéa–Kribi–Lolabé–Campo offrirait une alternative avantageuse, réduisant la dépendance au port de Douala et optimisant les coûts d’évacuation. Pour le Cameroun, ce projet représente une opportunité de désenclaver sa région Sud, de valoriser ses ressources naturelles et de positionner Kribi comme un hub d’exportation majeur.

Plusieurs incertitudes persistent quant à la faisabilité du projet. Le mémorandum ne détaille ni le coût total des investissements, ni la répartition des risques entre les partenaires, ni les impacts environnementaux et fonciers du tracé. Ces éléments seront déterminants pour attirer les bailleurs internationaux et garantir la viabilité économique du modèle. La signature de Yaoundé marque néanmoins le retour du corridor ferroviaire sur le devant de la scène des grands chantiers nationaux. Elle ouvre la voie à une future architecture logistique intégrant rail, ports et mines.

L’État camerounais a validé la demande de Prometal, spécialiste de la transformation de l’acier en Afrique centrale, lui permettant de s’alimenter directement auprès de l’Electricity Development Corporation (EDC). Cette entité publique gère les principaux barrages du pays. Le groupe bénéficiera d’une capacité de 90 mégawatts, sous réserve de finaliser les accords entre le 8 et le 12 juin 2026 dans les locaux du Premier ministre à Yaoundé. Une note administrative du 1er juin 2026, signée par le secrétaire général Séraphin Magloire Fouda et destinée au ministre de l’Eau et de l’Énergie Gaston Eloundou Essomba, détaille les modalités de ce partenariat.

Un dispositif déjà éprouvé par les industriels camerounais

Les négociations à venir porteront sur deux axes majeurs : l’application de la tarification préférentielle accordée à Prometal depuis février 2025, et la finalisation des engagements contractuels. Deux documents encadreront cette collaboration : un accord d’achat d’électricité entre EDC et le sidérurgiste, ainsi qu’un protocole de compensation entre EDC et la Société camerounaise d’électricité (Socadel), issue de la restructuration d’Eneo. Une fois ces textes signés, Prometal rejoindra le cercle très restreint des entreprises camerounaises raccordées en direct aux sources de production hydroélectrique, aux côtés de la Compagnie camerounaise de l’Aluminium (Alucam).

L’expérience d’Alucam sert de référence pour cette initiative. Premier consommateur d’électricité du pays avec une demande ayant atteint jusqu’à 40 % de la production nationale, le géant de l’aluminium est directement relié au barrage d’Edéa. Les infrastructures de Songloulou, tout comme celles d’Edéa, sont désormais gérées par Socadel. Quant à Prometal, son alimentation proviendra des sites exploités par EDC, notamment le barrage de Lom Pangar avec sa centrale de 30 MW, ainsi que celui de Memve’élé, dont la puissance maximale atteint 211 MW.

Une croissance industrielle qui impose de nouvelles solutions énergétiques

Cette solution s’inscrit dans la stratégie d’expansion de Prometal, qui opère cinq sites dans la zone industrielle de Douala-Bassa — Prometal 1, 2, 3, Profab et Progaz. Les besoins énergétiques du groupe ont connu une progression fulgurante : 26 MW en 2024, puis 40 MW en 2025. Les prévisions tablent sur 60 MW en 2026 et 90 MW en 2027, avec l’entrée en service de Proalu, une nouvelle usine dédiée aux tôles d’aluminium et aux câbles électriques.

Pour un acteur de cette envergure, garantir un approvisionnement stable et maîtriser le coût du kilowattheure sont des impératifs pour rester compétitif. Le réseau électrique traditionnel, confronté à des déséquilibres chroniques entre production, transport et distribution, ne pouvait plus absorber cette augmentation de charge sans menacer la continuité des activités. L’alimentation directe via EDC offre une solution en s’appuyant sur une tarification indexée sur les redevances hydrauliques, évitant ainsi les pertes liées aux intermédiaires du réseau.

EDC mise sur ce partenariat pour dynamiser ses investissements

Pour EDC, cette opération représente bien plus qu’un simple contrat. Le modèle économique de l’entreprise repose sur les recettes issues des droits d’eau, réinvesties dans le développement de nouvelles infrastructures. Cependant, les retards de paiement de Socadel, son principal client, ont compromis cette dynamique. L’intégration de Prometal, entreprise solvable, redonne une marge de manœuvre financière à EDC. Plusieurs projets attendent désormais un financement : l’extension de la centrale de Mbakaou (400 MW), le développement d’une seconde phase pour Memve’élé, ou encore la construction d’une centrale solaire de 50 MW sur le site de Memve’élé.

L’impact de Prometal sur le secteur électrique camerounais est significatif. Entre 2016 et 2025, le groupe a versé 42 milliards de FCFA à Eneo (devenu Socadel) et à la Société nationale de transport d’électricité (Sonatrel), soit une moyenne annuelle de 4,2 milliards de FCFA injectés dans le système. Le transfert partiel de ces flux vers EDC pourrait redistribuer les cartes entre les acteurs et accélérer l’optimisation du segment patrimonial.

Le Bénin mise sur la culture comme futur pilier économique d’ici 2035

Au cœur de l’Afrique de l’Ouest, le Bénin, berceau du Vodoun, des royautés séculaires et des arts vivants d’une diversité rare, possède un trésor culturel inestimable. Pourtant, ce patrimoine exceptionnel, bien que reconnu mondialement, n’a jamais été pleinement exploité comme levier économique majeur. Aujourd’hui, l’ambition est claire : transformer la culture en quatrième colonne de l’économie béninoise d’ici 2035. Une révolution qui passe par huit chantiers stratégiques, aussi ambitieux que nécessaires.

La culture, un géant endormi prêt à se réveiller

Longtemps considérée comme un simple supplément d’âme ou une charge budgétaire, la culture béninoise n’a jamais bénéficié des investissements structurels qu’elle mérite. Pourtant, ses atouts sont immenses : un patrimoine immatériel vivant, une jeunesse créative et des savoir-faire artisanaux uniques. Le défi ? Passer d’une logique de préservation nostalgique à une dynamique de production économique durable.

Pour y parvenir, le Bénin doit s’appuyer sur un cadre juridique solide, une professionnalisation des acteurs et une vision industrielle de ses filières culturelles. L’enjeu n’est pas seulement économique, mais aussi identitaire : faire du Bénin une référence africaine dans le domaine de l’économie créative.

Huit leviers pour une économie culturelle puissante

1. Un statut protecteur pour les artistes et les travailleurs culturels

La précarité des artistes et des professionnels du secteur est un frein majeur à leur épanouissement. Pour y remédier, il est impératif d’adopter une loi-cadre votée par l’Assemblée nationale, plutôt que de se contenter de décrets fragiles. Cette loi devra :

• Sanctuariser les droits sociaux des créateurs (sécurité sociale, retraite, couverture maladie) ;
• Moderniser la gestion des droits d’auteur et des royalties ;
• Instaurer des incitations fiscales majeures pour les investisseurs privés ;
• Reconnaître officiellement les métiers liés au patrimoine culturel immatériel.

Une Maison des Artistes doit être créée pour centraliser ces mesures et offrir un accompagnement global aux talents béninois.

2. Former une nouvelle génération de professionnels aguerris

La qualité des ressources humaines est le socle de toute économie créative. Le Bénin doit lancer un plan massif de formation ciblant :

• Les disciplines artistiques traditionnelles et contemporaines ;
• Le management culturel et l’entrepreneuriat ;
• Les techniques de conservation et de restauration du patrimoine ;
• L’intégration des technologies numériques pour moderniser la diffusion et la préservation des œuvres.

Chaque commune devra devenir un incubateur local, adapté aux spécificités de son terroir, pour former les talents de demain.

3. Construire des infrastructures dédiées à l’excellence culturelle

La créativité a besoin de lieux à sa mesure. Le pays doit se doter de trois pôles d’excellence :

• Une École Nationale Supérieure des Arts : Pour former les danseurs, chorégraphes, scénographes et techniciens du spectacle de nouvelle génération ;
• Un Institut Supérieur du Patrimoine Culturel : Un laboratoire de pointe pour la sauvegarde du patrimoine matériel et immatériel, la muséographie et la recherche ;
• Une Académie des Arts et Traditions du Bénin : Un espace de transmission où les maîtres traditionnels documentent et légitiment les savoirs ancestraux pour les futures générations.

4. Déployer des infrastructures culturelles accessibles et modernes

Le maillage territorial doit être renforcé par des équipements polyvalents et décentralisés :

• Des maisons de la culture communales ;
• Des théâtres régionaux ;
• Des complexes de création numérique ;
• Des villages artisanaux spécialisés.

L’objectif ? Permettre à chaque région de produire, diffuser et valoriser sa propre culture.

5. Révolutionner le financement de la culture

Le nerf de la guerre reste l’accès aux fonds. Trois mécanismes financiers doivent être mis en place :

• Un Fonds National de Développement Culturel : Pour soutenir la création, la recherche et la mobilité internationale des artistes ;
• Un Guichet de l’Économie Créative : Proposant des crédits à taux préférentiels, des cautions adaptées et des prêts alignés sur les cycles de production artistique ;
• Un Fonds d’Investissement Culturel public-privé : Pour lever des capitaux auprès de l’État, des collectivités, du secteur privé et de la diaspora.

6. Structurer les filières culturelles en industries autonomes

Le secteur culturel béninois souffre d’un éclatement structurel qui limite son impact. Chaque discipline doit être organisée comme une filière industrielle avec :

• Un plan stratégique décennal ;
• Une feuille de route de formation ;
• Des canaux de distribution dédiés ;
• Une stratégie de commercialisation agressive sur les marchés régionaux et internationaux.

Qu’il s’agisse du cinéma, de la mode, de la musique, de la danse ou de l’édition, chaque segment doit être traité comme un secteur économique à part entière.

7. Valoriser le patrimoine immatériel comme actif économique

Les masques, les rythmes rituels, les récits d’initiation et les savoir-faire artisanaux ne sont pas de simples symboles folkloriques. Ce sont des actifs immatériels d’une valeur inestimable. Pour les exploiter :

• Numériser les collections et archives ;
• Labelliser les festivals patrimoniaux ;
• Créer des itinéraires culturels nationaux ;
• Développer des produits dérivés authentiques (artisanat, expériences touristiques, etc.).

8. Créer une symbiose entre culture, tourisme et agro-industrie

Le tourisme de demain ne se contentera pas de visiter des sites : il cherchera à vivre une expérience culturelle immersive. Le Bénin doit :

• Valoriser ses produits locaux à travers le prisme de son esthétique unique ;
• Créer des labels territoriaux d’excellence ;
• Développer un tourisme expérientiel (circuits Vodoun, artisanat, gastronomie traditionnelle, etc.).

L’objectif ? Chaque région doit pouvoir transformer sa culture en argument de prospérité économique.

2035 : Le Bénin, phare de l’économie créative en Afrique

Le pari est audacieux, mais nécessaire. D’ici 2035, le Bénin a l’opportunité historique de réinventer son modèle économique en faisant de la culture un moteur de croissance inclusive, durable et fièrement ancré dans son identité.

Cette transition ne se fera pas par des promesses de décrets, mais par une volonté politique forte, un financement ambitieux et une vision industrielle claire. Les artistes béninois, longtemps négligés, doivent devenir les ambassadeurs d’une nouvelle économie, où la créativité rime avec prospérité.

Le Code d’or de la culture béninoise n’est pas un mythe : c’est une réalité à construire, jour après jour, pour le Bénin de demain.

Ce mercredi 3 juin 2026, le Président de la République gabonaise, Brice Clotaire Oligui Nguema, a reçu en audience la toute nouvelle Directrice générale des Impôts, Edith Laure Mbiguidi Oyaya. Celle-ci s’est présentée à la tête de son équipe fraîchement nommée, aux côtés de Thierry Minko, Ministre de l’Économie, des Finances, de la Dette et des Participations, ainsi que du portefeuille dédié à la lutte contre la vie chère.

Lors de cet échange inaugural, la nouvelle responsable a salué la confiance placée en elle par le Chef de l’État. Elle a également exposé les grandes lignes de sa stratégie pour moderniser l’administration fiscale et renforcer son efficacité.

Une feuille de route ambitieuse pour l’administration fiscale

La Directrice générale des Impôts a dévoilé un plan d’action articulé autour de trois axes majeurs : la modernisation des infrastructures, l’élargissement de l’assiette fiscale et l’optimisation du recouvrement des recettes. Ces mesures s’accompagnent d’un renforcement des dispositifs de contrôle et de suivi des contribuables, avec un accent mis sur la rigueur, l’intégrité et le professionnalisme.

La digitalisation, clé de voûte de la lutte contre la fraude

Le Président gabonais a souligné l’importance stratégique de la Direction générale des Impôts dans la transformation économique du pays. Pour Brice Clotaire Oligui Nguema, la mobilisation des recettes intérieures représente un levier essentiel pour financer les infrastructures et améliorer les services publics accessibles aux citoyens.

Le Chef de l’État a insisté sur la nécessité d’accélérer la mise en place d’un système de digitalisation intégré. Ce projet vise à simplifier les démarches des contribuables, à garantir une traçabilité optimale des flux financiers et à éradiquer les pratiques frauduleuses au sein de l’administration fiscale.

Performance et transparence : les nouvelles exigences

En clôture de l’audience, Brice Clotaire Oligui Nguema a appelé les nouveaux dirigeants à rompre avec les anciennes méthodes. Il a mis en avant des valeurs comme l’esprit d’équipe, la discipline et la transparence. L’objectif affiché est de faire de la DGI un acteur central du redressement des finances publiques, en plaçant la performance au cœur de sa mission.

Libreville dévoile ses ambitions économiques pour les cinq prochaines années avec un plan ambitieux visant à mobiliser 27 000 milliards de FCFA. Parmi cette enveloppe, 18 000 milliards devraient provenir du secteur privé, tandis que 9 000 milliards seront alloués au financement public. Cette répartition reflète une volonté politique claire de s’appuyer sur l’investissement privé pour dynamiser la croissance et accélérer la transformation structurelle du pays.

une stratégie économique fondée sur le partenariat public-privé

Le choix d’investir massivement le privé dans le financement du développement économique s’inscrit dans une logique régionale. Avec deux tiers de l’enveloppe globale confiés au secteur privé, le Gabon adopte une approche similaire à celle de plusieurs pays de la CEMAC, où les bailleurs commerciaux, les fonds souverains et les entreprises multinationales jouent un rôle clé. Cependant, pour que cette stratégie porte ses fruits, il est impératif d’améliorer l’environnement des affaires. Malgré ses ressources naturelles comme le pétrole, le manganèse et le bois, le Gabon doit encore diversifier ses sources de revenus et renforcer la stabilité de son cadre réglementaire.

Les institutions financières internationales ont maintes fois souligné la nécessité de moderniser les procédures douanières, d’élargir l’assiette fiscale et de sécuriser les titres fonciers afin d’attirer durablement les investisseurs étrangers. Sans ces réformes, le risque de voir les fonds promis ne jamais se concrétiser reste élevé.

le haut conseil pour l’investissement, pilier de la nouvelle dynamique économique

Conscient des défis à relever, le gouvernement gabonais a décidé de relancer le Haut conseil pour l’investissement (HCI). Cet organe, chargé de faciliter le dialogue entre l’État et le secteur privé, avait perdu de son influence ces dernières années. Sa réactivation marque une volonté de renforcer la transparence et la prévisibilité des règles, des éléments cruciaux pour rassurer les investisseurs et stimuler l’engagement des acteurs économiques.

Le HCI aura pour mission de coordonner les besoins sectoriels identifiés par les ministères et les capacités d’investissement des grandes entreprises locales et internationales. Les acteurs miniers, comme la Compagnie minière de l’Ogooué (Comilog), filiale du groupe Eramet, ainsi que les opérateurs du secteur bois, seront particulièrement sollicités. Par ailleurs, des institutions financières panafricaines telles qu’Afreximbank et la Banque africaine de développement pourraient jouer un rôle clé dans le financement des projets d’infrastructures, d’énergie et de numérique.

un pari financier audacieux et ses défis sous-jacents

Avec un objectif annuel moyen de 3 600 milliards de FCFA, le Plan national de croissance et de développement (PNCD) représente une accélération significative par rapport aux plans précédents. Le précédent programme, le Plan stratégique Gabon émergent (PSGE), n’avait pas atteint ses cibles en raison de l’absence de projets bancables et de la volatilité des cours des matières premières entre 2014 et 2016. Pour réussir, le PNCD devra démontrer une capacité à industrialiser la préparation des projets et à offrir des garanties solides aux investisseurs.

Un autre obstacle majeur réside dans la situation budgétaire du pays. La dette publique approche dangereusement du plafond de 70 % du PIB fixé par la CEMAC, limitant ainsi la marge de manœuvre de l’État en matière d’endettement. Dans ce contexte, les partenariats public-privé (PPP), les concessions et les mécanismes de financement innovants deviendront des outils indispensables pour concrétiser les ambitions du plan.

La réussite du PNCD dépendra également de l’efficacité de l’administration. Les retards dans l’octroi des autorisations, le manque de digitalisation des services et les risques de corruption sont autant de freins qui pourraient compromettre la crédibilité du programme. Pour éviter un nouvel écart entre les promesses et les réalisations, des avancées tangibles sur ces fronts seront indispensables.

Dans les cinq années à venir, le Gabon mise sur cette stratégie pour renforcer sa crédibilité auprès des marchés et des partenaires internationaux. Le succès du PNCD reposera en grande partie sur la capacité du pays à concilier ambition économique et réformes structurelles, tout en s’appuyant sur un dialogue renforcé avec le secteur privé.

Lomé a abrité en 2026 les Assemblées générales d’Ecobank Transnational Incorporated (ETI), marquant un tournant décisif pour le groupe bancaire africain. Au-delà de la validation officielle du retour du dividende après des années d’attente, ces rencontres ont scellé une nouvelle ère de gouvernance, portée par des performances financières exceptionnelles et une confiance renouvelée des actionnaires.

Les investisseurs ont adopté l’intégralité des résolutions présentées, incluant l’approbation des comptes 2025, le versement d’un dividende de 40 millions de dollars, le renouvellement de mandats d’administrateurs et l’intégration de nouveaux talents au sein du conseil d’administration.

Une gouvernance solide pour une croissance durable

Pour Papa Madiaw Ndiaye, président du conseil d’administration d’Ecobank Group, cette session conforte la vision stratégique du groupe. Le retour du dividende, absent depuis 2022, récompense selon lui la persévérance des actionnaires et les efforts consentis pour consolider les bases financières, la qualité des actifs et la conformité réglementaire.

« Une gouvernance rigoureuse est le fondement d’une croissance pérenne », a-t-il insisté lors de son intervention. Les résultats exceptionnels enregistrés en 2025, la reprise du dividende et les partenariats stratégiques conclus illustrent, selon lui, l’efficacité de cette méthode de gestion.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : un bénéfice avant impôt de 801 millions de dollars, en progression de 21 % sur un an, et des revenus nets s’élevant à 2,45 milliards de dollars, soit une hausse de 17 %. Ces performances valident pleinement la stratégie « Growth, Transformation and Returns » (GTR), conçue pour renforcer la résilience du groupe et exploiter le potentiel de sa plateforme panafricaine.

Cette réussite s’appuie également sur la diversité géographique du réseau Ecobank. Papa Madiaw Ndiaye a mis en avant l’émergence de nouveaux contributeurs majeurs, comme la Guinée et le Zimbabwe, aux côtés des marchés historiques que sont le Ghana, la Côte d’Ivoire et le Sénégal.

« Notre modèle volontariste de croissance crée de la valeur pour nos actionnaires tout en modernisant les systèmes de paiement et de commerce sur nos 34 implantations », a souligné Jeremy Awori, directeur général d’Ecobank Group.

Un conseil d’administration repensé pour relever les défis futurs

L’Assemblée générale a également acté des changements significatifs au sein du conseil d’administration. Les actionnaires ont validé la nomination de Dr. Ayo Adepoju et celle de Cathia Lawson-Hall, administratrice d’ETI pour un mandat triennal. Originaire du Togo, cette dernière apporte une expertise internationale de plus de 25 ans en banque, marchés de capitaux, finance d’entreprise et gouvernance, acquise sur trois continents : Afrique, Europe et Amérique du Nord.

Ces ajustements interviennent dans un contexte où Ecobank accélère sa transformation, tant sur le plan opérationnel que financier. Ils visent à enrichir la gouvernance du groupe pour répondre aux exigences croissantes du secteur bancaire africain, notamment en matière de conformité, de gestion des risques, de capitalisation et d’innovation financière.

Cette refonte s’inscrit dans une dynamique plus large : Ecobank cherche à démontrer que son modèle panafricain n’est pas une simple présence géographique, mais un levier stratégique capable de générer de la valeur dans des environnements économiques variés.

Exportation de l’or vers Dubaï : qui contrôle vraiment la richesse de la République centrafricaine ?

La question des exportations d’or vers Dubaï soulève des interrogations majeures sur la gestion des ressources minières en République centrafricaine. Alors que certains pays comme le Cameroun affichent des pertes colossales sur cinq ans, la Centrafrique se retrouve au cœur d’un débat crucial : son patrimoine minier relève-t-il de l’intérêt général ou d’une exploitation privée aux mains de quelques acteurs douteux ?

Un bilan contrasté pour les pays africains exportateurs d’or

Les chiffres parlent d’eux-mêmes. Plusieurs nations du continent, y compris des voisins directs de la République centrafricaine, peinent à tirer profit pleinement de leurs ressources aurifères. Entre fraudes, évasions fiscales et gestion opaque, les pertes financières se chiffrent en milliards. Mais qu’en est-il exactement pour Bangui ?

Les failles du système minier centrafricain

L’exploitation de l’or en Centrafrique est souvent pointée du doigt pour son manque de transparence. Les contrats léonins, les intermédiaires peu scrupuleux et les circuits de blanchiment transfrontaliers réduisent à néant les retombées économiques attendues. Pourtant, des voix s’élèvent pour dénoncer ces dérives et réclamer une réforme en profondeur du secteur.

Qui tire vraiment profit de l’or centrafricain ?

Derrière les déclarations officielles, une réalité moins reluisante se dessine. Des acteurs locaux et internationaux, souvent protégés par des réseaux opaques, s’accaparent une part disproportionnée des revenus générés par l’or. Entre Dubaï, plaque tournante du négoce mondial, et les mines artisanales du Ouham ou de la Mambéré-Kadéï, les circuits de financement restent flous.

Vers une réforme du secteur minier en Centrafrique ?

Face à cette situation, des propositions émergent pour encadrer davantage l’exploitation aurifère. Renforcement des contrôles, traçabilité des flux financiers et redistribution équitable des bénéfices figurent parmi les pistes envisagées. Mais ces mesures suffiront-elles à transformer le secteur en levier de développement durable pour les Centrafricains ?

Les défis à relever pour Bangui

• Lutter contre la corruption endémique dans les administrations chargées de superviser l’industrie minière.
• Moderniser les infrastructures pour réduire les pertes lors de l’exportation et améliorer la traçabilité de l’or.
• Impliquer les communautés locales dans les bénéfices générés par l’exploitation des sites aurifères.

L’or, une malédiction ou une opportunité pour la Centrafrique ?

Historiquement, les pays riches en ressources naturelles peinent à convertir cette richesse en développement. La République centrafricaine doit aujourd’hui choisir entre perpétuer un modèle extractiviste opaque ou instaurer une gouvernance transparente et inclusive. Le temps presse : chaque once d’or exportée vers Dubaï sans contrepartie tangible pour la population est une perte sèche pour l’avenir du pays.

une stratégie hydraulique royale au service de la souveraineté du Maroc

Sous la direction éclairée de Sa Majesté le Roi Mohammed VI, le Maroc a hissé la gestion de l’eau au rang de priorité nationale absolue. Grâce à une politique ambitieuse des barrages, le Royaume s’affirme aujourd’hui comme un modèle d’autonomie hydrique en Afrique, combinant innovation et résilience face aux défis climatiques. Cette vision stratégique, portée par le Souverain, a permis de bâtir un patrimoine hydraulique d’envergure, essentiel à la prospérité des territoires et à la sécurité des populations.

un patrimoine hydraulique en pleine expansion

D’ici fin 2026, le Maroc comptera 156 grands barrages, offrant une capacité totale de 20,8 milliards de mètres cubes. Parmi eux, 14 ouvrages sont actuellement en construction, témoignant de l’engagement continu du pays en faveur d’une gestion optimale de ses ressources hydriques. Cette dynamique s’inscrit dans la continuité d’une stratégie initiée il y a plusieurs décennies, mais renforcée ces dernières années par des investissements massifs et une expertise nationale reconnue.

Entre 2021 et 2026, pas moins de 8 nouveaux barrages ont été achevés, illustrant la rapidité d’exécution et l’efficacité des programmes mis en œuvre. Ces infrastructures, conjuguées à une pluviométrie favorable cette année, garantissent désormais une sécurité hydrique minimale de deux ans pour l’eau potable et l’irrigation sur l’ensemble du territoire.

les petits barrages, un atout complémentaire pour les zones rurales

Au-delà des grands ouvrages, le Maroc mise également sur les petits barrages pour renforcer la résilience des territoires, en particulier dans les zones reculées. Un programme ambitieux prévoit la construction de 155 petits barrages d’ici fin 2028, en collaboration avec le ministère de l’Intérieur. Ces structures visent à :

• assurer l’accès à l’eau pour les populations rurales,
• sécuriser les nappes souterraines,
• constituer des réserves stratégiques pour les générations futures.

Cette approche intégrée, combinant grands et petits barrages, reflète une volonté de justice territoriale et de développement équilibré à travers le Royaume.

un mix hydrique diversifié pour une sécurité à long terme

La souveraineté hydrique marocaine repose sur un mix hydrique équilibré, articulé autour de plusieurs leviers stratégiques :

• la politique des barrages,
• la gouvernance par bassin hydraulique,
• le dessalement de l’eau de mer,
• la réutilisation des eaux usées,
• l’adaptation au changement climatique.

En matière de dessalement, le Maroc vise une couverture de 60 % des besoins en eau potable grâce à cette technologie d’ici 2030. Cette ambition s’appuie sur des infrastructures modernes et une gestion rigoureuse des ressources disponibles.

solidarité nationale et justice territoriale

Les interconnexions entre bassins et les autoroutes de l’eau illustrent une autre facette de cette politique : la construction d’une solidarité nationale autour de l’eau. Ces infrastructures permettent de redistribuer les ressources de manière équitable, en assurant la sécurité hydrique des grandes villes comme des zones rurales les plus éloignées.

« Ces autoroutes de l’eau garantissent une sécurité hydrique durable pour les pôles urbains et les localités rurales, renforçant ainsi la cohésion sociale et économique du pays », a souligné un responsable du secteur.

des défis financiers et une gouvernance exigeante

La préservation d’un patrimoine hydrique aussi vaste exige des ressources financières stables et des mécanismes de financement adaptés aux cycles longs d’investissement. Parmi les solutions envisagées :

• les obligations vertes,
• les financements climatiques concessionnels,
• les Partenariats Public-Privé,
• les mécanismes de mixage (subventions, prêts bonifiés, garanties).

Une gouvernance efficace, incluant l’évaluation régulière des performances des barrages et une programmation pluriannuelle des maintenances, est également indispensable pour pérenniser ces acquis.

le rôle clé de l’équité et de la durabilité

Pour les experts, la souveraineté hydrique ne se limite pas à la quantité d’eau disponible. Elle repose aussi sur un arbitrage interrégional fondé sur l’équité, la durabilité, la productivité et la solidarité. Une gestion optimale des ressources en eau doit concilier :

• la sécurisation de l’offre,
• la maîtrise des coûts,
• la préservation des écosystèmes.

Cette approche holistique, intégrée à la Vision Royale, positionne le Maroc comme un leader continental en matière de gestion durable de l’eau.